Con la abrupta salida de los máximos ejecutivos de empresas como Ford y GE, nace una nueva era en el liderazgo corporativo; la impulsan los cambios tecnológicos y la presión de inversores

Instalados detrás de brillantes escritorios de madera, en oficinas con paredes de vidrio como la que ocupaba Jeffrey R. Immelt en la ex sede central de General Electric (GE) aquí, en Fairfield, Connecticut, un grupo selecto de jefes ejecutivos estadounidenses fueron alguna vez más parecidos a estadistas que a empresarios.

GE se mudó de este extenso emblema del modernismo corporativo de la década de 1970 a instalaciones más pequeñas y modernas en el centro de Boston en 2016. Y hace poco, Immelt anunció de forma inesperada su retiro, tras 16 años a la cabeza, en medio de una baja del precio de las acciones y de la presión de los inversionistas activistas (aquellos que intervienen en la compañía).

Esta legendaria empresa es solo la más reciente en el sector corporativo del país que le muestra la salida a su líder. El jefe ejecutivo de Ford, Mark Fields, había ocupado el cargo por menos de tres años cuando fue despedido a fines de mayo. Dos semanas antes, Mario Longhi, de U.S. Steel, dejó su cargo abruptamente. Con estas partidas, la era estadounidense del jefe ejecutivo señorial, instalado en la cima de un imperio industrial con todos los privilegios correspondientes, llega a su fin. Es una consecuencia de un panorama económico en el que muchas de las megacorporaciones que definieron la vida comercial del siglo XX enfrenta un sinnúmero de nuevos desafíos empresariales y tecnológicos. Estos cambios —en el liderazgo corporativo, en las juntas directivas y en Wall Street— dan una nueva forma a la idea misma de industria en EE.UU.

«El jefe ejecutivo con una gran oficina, un período de 10 o 20 años al mando, vestido con terno y corbata, se está volviendo algo del pasado», dice Vijay Govindarajan, exjefe consultor de innovación de GE en 2008 y 2009, y ahora profesor de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College.

«Estas personas eran más grandes que la vida, y yo lo vi de cerca», cuenta Kevin Sharer, un exjefe ejecutivo de Amgen, quien trabajó como importante asesor del legendario predecesor de Immelt en GE, Jack Welch. «Ellos eran una combinación de gerente general, estadista y estrella de rock. Eran inexpugnables».

El nombre oficial del ala ejecutiva en la sede central de Fairfield de GE era E3, pero dentro de la compañía se conocía como Carpet Land. Desde las persas que cubrían los pasillos hasta las de lana lujosa de la oficina de Immelt y la sala de conferencias, las alfombras creaban la atmósfera silenciosa de un monasterio o biblioteca. «Era tan tranquilo; la persona podía sentir la energía que emanaba de ella», dice Ann Klee, ejecutiva de GE que supervisó el traslado a Boston y el desarrollo de las nuevas oficinas centrales ahí. Todos estos ejecutivos compartían una sensación de lejanía, autoridad y jerarquía como si estuvieran en el Olimpo.

En GE, incluso en la Carpet Land, el tamaño de la oficina crecía con el rango, y el espacio más grande estaba reservado para el gerente general, y los beneficios ?—en el caso de GE, dos helipuertos, un servicio de lustrado de zapatos y un comedor ejecutivo conectado con la cocina que estaba abajo a través de un montaplatos— estimulaban la sensación de un estatus elevado. El crecimiento económico rápido y las ganancias crecientes camuflaban el costo de estas indulgencias.

Pero casi 16 años después de que Jack Welch se retirara en 2001 y asumiera Immelt, las acciones de GE nunca han recuperado el nivel máximo que alcanzaron en 2000. En consecuencia, aunque Immelt guió con éxito la compañía a través de una experiencia malísima durante la crisis financiera de 2008, la volvió a enfocar hacia sus raíces industriales y la despojó de sus negocios subordinados, ésta se volvió un blanco natural para los inversionistas activistas.

Uno de ellos fue Nelson Peltz, alguna vez un «tiburón empresarial» que contó con los bonos especulativos de Michael R. Milken para el financiamiento cuando Welch construía su Guest House. Peltz ha recorrido un largo camino desde entonces, con grandes triunfos que obligaron a rezagados como Heinz y Wendy’s a mejorar su rendimiento, y adquirió una participación de US$ 2.000 millones en GE en 2015.

A inicios de este año, el Trian Fund de Peltz presionó a GE para que hiciera una reducción de costos más profunda, y para que se vinculara el sueldo ejecutivo más estrechamente con gastos más bajos y ganancias más altas. En marzo, Bloomberg advirtió de «un enfrentamiento de vida o muerte» entre Peltz e Immelt, mientras que Fox Business informaba que Immelt podría verse obligado a irse antes de lo programado.

La jefa de comunicaciones de GE, Deirdre Lautour, negó que la presión activista fuera un factor en la decisión de Immelt de retirarse. «Dieciséis años es un largo tiempo», precisó. Sin embargo, a los 61 años, Immelt tiene cuatro años menos que los que tenía Welch cuando dio un paso al costado, y se une a una larga lista de respetados ejecutivos cuyos planes solemnes de sucesión se vieron aparentemente interrumpidos por inversionistas impacientes.

«El período del gerente general ha disminuido si se compara con las décadas de 1970, 1980 y principios de 1990, y la situación de GE es un reflejo de eso», dice Jason D. Schloetzer, profesor de la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown. «Sin esta presión externa, es probable que Jeff Immelt hubiera cumplido su período hasta los 64 o 65».

Ahora, otros jefes ejecutivos están sintiendo la misma presión; entre ellos, Mary T. Barra, de General Motors. «La están arrastrando en distintas direcciones», indicó Schloetzer. Las acciones de GM apenas se han movido en los últimos dos años, mientras que el mercado de valores en general se ha ido a las nubes.

¿Cómo los inversionistas activistas adquirieron ese inmenso poder sobre las compañías que cotizan en bolsa? Al mismo tiempo que ha aumentado el capital de los activistas, la cantidad de empresas públicas se ha reducido considerablemente, explica Matthew Slaughter, decano de la Escuela Tuck de Dartmouth College. Desde 1997 hasta 2015, el número de compañías que cotizaba en la Bolsa de Nueva York, el Nasdaq y la antigua American Stock Exchange disminuyó a la mitad, de 7.507 a 3.766. «Puesto que hay pocas compañías públicas ahí, es más probable que cualquiera de ellas llegue a ser un foco de interés para un fondo de cobertura u otro», dice Slaughter.

Al mismo tiempo, los activistas se están volviendo «más activos». Más de 300 empresas estadounidenses fueron blanco de estos inversionistas en 2015, un aumento en comparación con las apenas más de 100 en 2010, de acuerdo a Useem de Wharton. Igualmente, tienen más éxito en conseguir un lugar en el consejo, a medida que menos compañías espacian sus elecciones de consejo en ciclos de tres años.

Más aún, los jefes ejecutivos tienen menos libertad interna. En 2011, más de la mitad de los nuevos gerentes general asumía el cargo de presidente cuando llegaba. En 2016, solo 10% ocupaba ambos roles, según un análisis de PwC. «Ahora el gerente general tiene un jefe», dice Gary L. Neilson, uno de los jefes de esa consultora.

Además, ha habido cambios en el diseño de las oficinas. Si las antiguas dependencias de los altos mandos de GE eran similares a un pedestal, las nuevas son más como una pecera. En la sede central provisional en Boston, y en la permanente que está lista para su inauguración el próximo año, las oficinas de los jefes principales tienen paredes de vidrio que permiten ver hacia fuera y que los empleados los vean a ellos.

Son también mucho más pequeñas. En Fairfield, un grupo de altos jefes de GE y sus asistentes ocupaban 4.088 m2 en el ala ejecutiva. Ahora el mismo grupo comparte un total de solo 725 m2, menos espacio que en las grandes mansiones en que viven muchos jefes ejecutivos en lugares como Greenwich (Connecticut) o el Área de la Bahía (San Francisco).

«Tiene una sensación de mucha más colaboración y el vidrio reproduce la transparencia de trabajar juntos», explicó Klee, el ejecutivo de GE. «Las instalaciones de Fairfield eran hermosas, pero carecían de la chispa que se siente aquí. Es una época diferente y nos agrada el poder y la energía y la creatividad que proviene de mezclar a las personas». Quizá, pero los viejos monumentos al poder corporativo poseían una cierta magnificencia.

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