"Las empresas están viendo que la igualdad es un buen negocio"

25/05/2017, 04:57

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Expertise. Carvalho comenzó a involucrarse en esta agenda cuando trabajaba en Dow Chemical. Foto: Fernando Ponzetto.

La economista Adriana Carvalho lideró el trabajo de ONU Mujeres en Brasil para que las empresas adhieran a una agenda de empoderamiento laboral femenino y trajo su know how a Uruguay

Generar alianzas de trabajo entre empresas para empoderar a la mujer en el ámbito laboral es lo que se viene en Uruguay. Para favorecerlo, ONU Mujeres trajo de visita a Adriana Carvalho. La economista brasileña de 45 años hizo carrera en la materia en Dow Chemical y luego asumió en Naciones Unidas el reto de propiciar con networking que las empresas adhieran a siete principios de empoderamiento femenino conocidos como «WEPs» por sus siglas en inglés (ver subtítulo más abajo). Sobre esa agenda, a la que ya adhirieron más de 1.450 empresas en el mundo, y previo a brindar una charla a ejecutivas uruguayas la semana pasada, Carvalho dialogó con El Empresario.

—Los principios son conceptos. ¿No se fijan metas numéricas?

—No, no hay metas. Por ahora el CEO de la empresa tiene que llenar una declaración de compromiso con los siete principios, pero los caminos y planes de acciones son individuales. Lo que ofrecemos para ir de la teoría a la práctica es el premio WEPs Brasil, que empezó por Itaipú en 2014 (apoyado por ONU Mujeres); hay que completar un cuestionario con 40 preguntas para participar. Ahora también en marzo publicamos una herramienta global que se llama WEPs Gap Analysis Tool. Cualquiera puede poner su nombre en el sitio web y registrarse.

—Allí las empresas pueden ver qué tan alineadas están con los principios, ¿pueden compararse con otras o con el promedio?

—Hoy por hoy la herramienta no da esto, es información confidencial. Vamos a ser capaces de extraer los datos agregados el año entrante para saber cómo se va avanzando en cada país o en cada sector. Pero al publicar cómo están las empresas que ganan el premio WEPs, se está dando un benchmark (referencia). Es una manera positiva de, sin poner metas, generar competencia y un reconocimiento a las empresas de mejores prácticas. En la edición 2016, en la categoría de gran porte ganaron Unilever y Renault de Brasil. Preferimos invitar a firmar, haciendo visitas, creando una red de empresas que discuten el tema y reconocer a las que están avanzando. Así aumentó el número, de 58 a 120 empresas, lo duplicamos. Aunque seguimos muy ambiciosas, porque creo que en un país como Brasil tiene que haber al menos unas 500.

—¿En qué principio resulta más difícil «pasar la prueba»?

—Donde las empresas han tenido más dificultad es en el 5, «cómo yo influencio a mi cadena de valor», donde casi ninguna estaba haciendo nada. Después de la segunda edición, el año pasado, Schneider Electric incluyó en el Supply Day que tiene una presentación de los WEPs, y Avon y Grupo Boticário también.

—¿Cómo puede una empresa mejorar en este aspecto?

—En EE.UU. hay una ONG llamada WEConnect que tiene como misión certificar empresas lideradas por mujeres para permitir que compañías, principalmente las multinacionales de origen americano, puedan saber quiénes son. Porque hay una legislación que da una fuerte sugerencia de que las compañías compren un 10% de sus productos y servicios a empresas lideradas por grupos en desventaja (como mujeres, hispanos y afrodescendientes).

Y si no tengo un listado o no sé quiénes son, ¿cómo voy a hacerlo? Pero nosotros le decimos a las empresas que pueden empezar de una manera más simple, que es comentarle a sus proveedores que el tema les importa y descubrir cuáles son liderados por mujeres. Hay que cambiar la mentalidad de décadas anteriores, la de «primero arreglo mi empresa, y luego empiezo a hablar con los proveedores». Si queremos caminar a pasos más ágiles todos tenemos que hacer nuestra parte. No digo imponer a mis proveedores lo que ni yo consigo cumplir, pero sí invitarlos a pensar con esta perspectiva.

—¿Qué sesgos inconscientes se detectan en las empresas?

—Está muy de moda en Brasil y en EE.UU. hablar de esos unconscious biases, mecanismos muy intrínsecos en el día a día que pueden dar ventaja a unas personas y no a otras. Si tengo una sola política de salario y voy a contratar a alguien se supone que le voy a pagar sin importar si es hombre o mujer. Normalmente, la empresa tiene estipulado que el salario es de 100, pero si el candidato no tiene tanta experiencia se puede contratar por 80 o si es muy bueno por 120. Hay siempre un margen donde el que selecciona mira el salario anterior (de la candidata) para saber qué pagar, porque si ganaba 50 sé que le pago 80 y va a estar contenta. Esa es una lógica. La otra, es la de la negociación: cuando el candidato por 80 no acepta y pide 90. Entre los hombres eso es mucho más común que entre las mujeres. Estas lógicas hacen que exista una tendencia a pagar más a ellos. Una vez que la empresa entiende esos sesgos puede cambiar sus políticas.

—Se suele decir que las mujeres no se ayudan entre sí. ¿Cuando la líder es mujer, se logran mejores indicadores?

—Los estudios de Credit Suisse y de McKinsey muestran una correlación positiva entre empresas con más mujeres en su consejo de administración y su lucratividad. No es que pongo una mujer y automáticamente da más lucro, pero cuando tengo un equipo de personas diverso puedo innovar más y gerenciar mejor los riesgos, porque consigo ver los problemas, desafíos y oportunidades con más perspectivas. Por otra parte, hay una encuesta de KPMG que se llama Cracking the code que trabaja en varios mitos. Muestra que las mujeres sí se apoyan, con muchas empresas donde la presidenta es mujer y los números mejoraron. Schneider Electric en América del Sur tiene una presidenta mujer, Tania Cosentino, que logró tener 40% de su equipo con mujeres. Eso, pese a que es una industria y el total de mujeres en el sector es cercano a 30%. Pero las empresas B to C (las más cercanas a los consumidores), ya están viendo que la igualdad de género es buen negocio.