El grupo chileno, presente en siete países con 475 tiendas, asumió el reto de adaptar su modelo de negocio con una estrategia que atienda su presencia en el mundo de los «átomos» y el de los «bits».

«Más mundo de bits que mundo de átomos» es la consigna del grupo chileno Falabella. Tras construir un imperio de 475 tiendas en más de siete países, su gran reto hace cinco años consiste en adaptar su modelo de negocio al «tsunami digital», aseguró su gerente general operativo, Sandro Solari.

En el XVI Encuentro América Latina organizado por banco Santander en Madrid, el empresario reveló la estrategia que está desplegando su empresa. «Los que no surfeemos esta ola seremos arrastrados por esa fuerza que está viniendo (al retail)», aseguró. Se refiere al proceso «irreversible», a la «disrupción masiva», de «desintermediación» y «desmaterialización» de muchos negocios. De su ponencia pueden extraerse al menos seis apuestas clave.

«¿Tenemos la matriz de talento adecuada para sufear esa ola? Si el directorio no cambia y no exige que hagamos cosas distintas, la ola nos va a pasar por encima», dijo. El ejecutivo resaltó la importancia de incorporar este desafío en el gobierno corporativo: «Cómo analiza el negocio la cúpula de dirección es muy relevante para hacer preguntas correctas». Y presentó algunas: ¿cómo Internet cambia mi modelo de negocio?, ¿cómo se puede transformar la experiencia del cliente?, ¿tenemos las competencias - capacidades necesarias?, ¿qué riesgos existen?, ¿cuáles son las oportunidades?, ¿estamos invirtiendo lo suficiente en tecnología de la información?, ¿y la matriz de talento?

Solari destacó que al indagar sobre las prioridades de los directivos para los próximos tres años, en las empresas tradicionales el principal que aparece es «profundizar la colaboración con su ecosistema ampliado», mientras que los disruptores digitales señalan mayormente «aprovechar los datos experiencialmente para impulsar el consumo».

El empresario instó a que las empresas analicen en qué categorías pueden estar sobre la ola (liderarán), en cuáles estarán en «el espumón» (se adecuarán) y en cuáles no competirán.

«No podemos usar un mapa viejo para ver un camino nuevo», dijo Solari, citando a Gary Hamel en Leading the Revolution. Esto supone un cambio de mentalidad: en Falabella la estrategia digital no funciona por separado de la que se aplica para las tiendas físicas.

Las empresas tienden a funcionar con silos, pero «con Internet precisamos cooperación, menos complicación», explicó Solari, quien entiende que esta forma de trabajar «se da mucho más fácil en la gente joven, que viene con ese chip». Con esta visión, se busca «cambiar la cultura de empresa», aunque «lo más difícil es cómo cambiamos a las personas», que en su caso son unas 105.000.

«El retail es cada vez más tecnología y logística», dijo Solari. Esto requiere fuertes inversiones. El grupo acaba de aprobar una inversión en tecnología por US$ 1.000 millones para los próximos cuatro años, graficó. «A lo mejor no es tanto, pero aprobar una inversión en una tienda o real estate a tantos dólares el metro cuadrado le sale normal a todos, mientras que invertir US$ 30 millones en un software equis que va a tener ciertos beneficios no tan tangibles es otra definición», afirmó. Falabella está asumiendo «pérdidas» hoy que ve como una inversión hacia adelante para que el consumidor pueda «conversar mucho más fácilmente con el mundo digital».

Muchas veces quien compra un producto decide no abonar una garantía asociada. Otros ponen un artículo en el carrito y luego no lo compran. Solari sostuvo que es importante crear indicadores y paneles para entender esos comportamientos en Internet.

A su vez, la empresa está invirtiendo para que los usuarios «puedan conversar mucho más fácilmente con el mundo digital». «Muchos entienden cómo diseñar tiendas, pero no cómo diseñar un sitio web que funcione. Estuve en El Corte Inglés y uno ve las colas en cajas, dónde se para la gente... Si alguien se pone un traje, el vendedor le ofrece una camisa. Hay que aprender a hacer esa venta cruzada en el sitio web», dijo el ejecutivo.

En un centro de distribución normal la mercadería se mueve en pallets, pero la logística de Internet es de unidades. «Eso tiene consecuencias bastante grandes», advirtió Solari. Para ello los artículos deben estar dispuestos en un almacenamiento vertical, ordenados por talle. Previo a una inversión en tecnología de US$ 95 millones que hizo la empresa, al artículo «lo tocaban 16 manos, ahora lo tocan dos».

Falabella tiene como ventaja su red troncal de logística en Chile, Perú y Colombia, que le permite llegar con camiones a las principales tiendas (donde los espacios de retiro de compras son gratuitos y están creciendo). «En esa red troncal estoy subiendo los productos de Internet. Si tengo 100 pedidos para Iquique a 2.000 kilómetros, no estoy mandando 100 pedidos por separado sino en un camión de mayor volumen y hago la última milla en la ciudad de Iquique. Por eso usar las tiendas sirve para poder competir», dijo el ejecutivo.

La estrategia de Falabella es lograr una «dominancia» en el surtido. Solari explicó que la empresa ofrece en su sitio 2.000 distintos tipos de championes ?—cifra que prevé ampliar a 4.000— pero no todos están en tiendas físicas. «Hay algunas que sí y otras no. Tenemos la oportunidad de hacer crecer la torta y volver a ser dominantes en la mente del consumidor», afirmó.

Lo explicó con una analogía: «El cuerpo del dinosaurio no nos cabe en la tienda. ¿Qué es lo que nos cabe? Lo que rota. El inventario si rota nos deja un margen y ese es nuestro negocio. Lo que rota menos está en una bodega y lo que rota aún menos está en el inventario del proveedor. Entonces, estamos trabajando en armar esta long tail (cola larga) que hace ganar dominancia en la mente del consumidor en las categorías que estamos trabajando».

A su vez, la empresa busca diferenciarse con marcas propias (como Americanino, Basement y Sybilla) apostando a tener precios competitivos frente a los de tiendas internacionales de fast fashion. «Nuestros competidores son los Zara, los H&M, los Forever 21, más la competencia local. Para diferenciarnos la marca propia cumple un rol fundamental, pero tenemos que desarrollar nuestra competencia de diseño. Ese es nuestro negocio», destacó.

Un error de entrega puede costar caro en este esquema de logística digital. «Si quisiéramos vender US$ 10 millones a US$ 50 de ticket promedio son 200.000 órdenes. A 40 órdenes por camión son 5.000 viajes. Y si falláramos en el 1% de esos deliveries, tengo 2.000 reclamos. Imagínense el desafío logístico que implica esto y poder escalarlo», graficó Sandro Solari, gerente general operativo de Falabella. Por este motivo, el grupo invirtió en una máquina que selecciona los productos en el depósito y disminuye al mínimo la interacción con humanos para poder reducir así el margen de error.

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